Ładowanie
strony...
Oponeo.pl
Berendsen Textile Service Sp. z o.o.
Documaster Event Cloud
Bitdefender 2
Centrum Metrologii im. Zdzisława Rauszera
Polski Komitet Normalizacyjny
Kaspersky Endpoint Security Cloud
ilość produktów: suma zamówienia: koszty dostawy:

Q doskonałości

prof. zw. dr hab. Krystyna Lisiecka 0 komentarzy Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Od lat zajmuje się Pani problematyką zarządzania jakością produktów. Co było głównym motywem zainteresowania się przez Panią tym obszarem nauki i praktyki gospodarczej?

Tak, od lat zajmuję się problematyką zarządzania jakością produktów, a dokładniej identyfikacją możliwości tkwiących w sferze zarządzania dla poprawy i udoskonalenia procesów kształtowania jakości produktów. W 1973 roku, czyli ponad 40 lat temu, obroniłam pracę doktorską o roli instrumentów ekonomicznych w podnoszeniu jakości produkcji przemysłu wełnianego w przedsiębiorstwach zgrupowanych w Zjednoczeniu Przemysłu Wełnianego "Południe" w Bielsku-Białej. Miałam światłego promotora, śp. doc. Ryszarda Mierzwińskiego, ucznia szkoły Wakara. Wskazał mi obszary zaniedbań, tak w teorii, jak w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami. Wspierał moje pomysły, także i te dotyczące udziału w międzynarodowych i krajowych konferencjach.

We wczesnych latach 70. ubiegłego stulecia z inspiracji prof. Romualda Kolmana Naczelna Organizacja Techniczna w Gdańsku (NOT) zaczęła organizować cykliczne konferencje krzewiące – jak się później okazało – dorobek szkoły naukowej prof. Kolmana. Nazwa tych konferencji to: „Kwalitologia. Lepsza jakość życia”. Zostałam przyjęta serdecznie przez Uczniów Profesora i przez samego Profesora, o którym można powiedzieć, że był „integratorem środowiska ludzi jakości” w tamtych latach. Konferencje odbywały się w pierwszej dekadzie listopada. Na tych listopadowych zjazdach można było spotkać znamienite osoby ze środowiska naukowego i wysłuchać interesujących referatów ówczesnych autorytetów problematyki jakości produktów.

Nie ma już silnego, dynamicznie rozwijającego się w tamtych latach przemysłu lekkiego, nie ma branży wełniarskiej i wielu przedsiębiorstw tej branży pracujących z sukcesem na międzynarodowym rynku – od Niemiec, Włoch po Stany Zjednoczone i Kanadę. Interesy organizacyjne i ekonomiczne przedsiębiorstw reprezentowało Zjednoczenie Przemysłu Wełnianego „Południe” z siedzibą w Bielsku-Białej. Tam zbierałam dane źródłowe do swego doktoratu, przeprowadzałam wywiady, odbywałam staż. Dodam, że nieistniejące również od lat Zjednoczenie Przemysłu Wełnianego „Północ” z silnym technicznie, technologicznie i organizacyjnie przemysłem produkcji wysokiej jakości bawełny i słynnego na cały świat flauszu, ze starannie strzeżoną technologią wytwarzania tego sukna, miało swoją siedzibę w Łodzi.

Praktyka była silną stroną mego osobistego rozwoju. Stosowałam zasadę, że teoria bez praktyki jest głucha, a praktyka bez teorii jest ślepa, szczególnie w takich naukach praktycznych jak zarządzanie. Praktyka zarządzania bowiem, opierając się na koncepcyjnym, teoretycznym podłożu, realizowana jest w realnym świecie, w szeroko pojętym życiu gospodarczym. Po latach stwierdzam, że teoria zarządzania jest inspirowana przez praktykę, czyli bywa, że ma miejsce opóźnienie teorii w stosunku do praktyki. Jeszcze w czasie pobierania nauki w Technikum Ekonomicznym w Zabrzu odbyłam bardzo dobrze zorganizowaną miesięczną praktykę w także nieistniejącej już Hucie Zabrze. Były dzienniczki praktyk, opiekun praktyk z prawdziwego zdarzenia – odpowiedzialny za swą rolę i przygotowany do tej roli, któremu chciało się zadbać o plan praktyk i jego realizację, o rozpisanie zadań na każdy tydzień dla przyjętych praktykantów i praktykantek. Zadbał o to, by praktyki były owocne dla praktykantów, by dostarczyły im informacji o tym, jak funkcjonuje przedsiębiorstwo i jakie ma plany rozwoju. Ufam, że technika nadal stosują tę starannie opracowaną procedurę dla dobra uczniów.

Przed studiami, a wybrałam studia ekonomiczne, odbyłam roczny staż pracy w Zakładach Naprawczych Przemysłu Węglowego w Zabrzu, a w trakcie studiów prawie każde wakacje organizowałam tak, aby przez miesiąc popracować w jakimś przedsiębiorstwie. Najczęściej były to przedsiębiorstwa związane z przetwórstwem węgla – koksownie. Pracując na ówczesnej Akademii Ekonomicznej w Katowicach, obecnie Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach, na stanowisku adiunkta, odbyłam kolejny półroczny, owocny staż w ZWUS-ie, czyli Zakładach Wytwórczych Urządzeń Sygnalizacyjnych w Katowicach, obecny Bombardier Transportation (ZWUS) Polska sp. z o.o., gdzie zachęcona postawą ówczesnego dyrektora, podjęłam się projektu opracowania rachunku kosztów „braku jakości”. W latach 90. odbyłam równie owocny semestralny staż w Fabryce Samochodów Małolitrażowych w Bielsku-Białej w firmie Fiat Auto Poland z silnym zespołem pracowników Działu Sterowania Jakością. Wyjeżdżałam ze studentami na tak zwane praktyki studenckie krajowe (Lubliniec, Bielsko-Biała) i zagraniczne (Bułgaria).

Po doktoracie brałam udział w licznych seminariach i konferencjach poświęconych konstytuującej się nauce o jakości. W czasie konferencji można było spotkać znamienitych przedstawicieli środowiska naukowego, wysłuchać wystąpień autorytetów z zakresu problematyki jakości produktów, podyskutować o kategorii doskonałości i jakości. Jak pamiętam, intrygowała mnie teoria paradoksu doskonałości, wywodząca się od Empedoklesa, kontynuowana przez XVII-wiecznego Giulia Vaniniego, głosząca, że prawdziwa doskonałość polega na ciągłym, nieustannym ulepszaniu, wzbogacaniu. Świat jest doskonały poprzez swoją niedoskonałość; dąży do doskonałości, która nigdy nie zostaje osiągnięta, ponieważ każdy kolejny krok powoduje zmiany.

Problem jest aktualny od lat. Tu wspomnę o jednej z niedawno odbytych konferencji w Słowenii, gdzie także dyskutowano o złożonej kategorii doskonałości. Pytano, jak rozumieć kategorię doskonałości, by rozumieć ją jak najdoskonalej. Konkluzja była taka, że można się znaleźć na trajektorii doskonałości, jeśli m.in. wykazuje się więcej troski, niż inni uważają to za sensowne; więcej się ryzykuje, niż inni uważają to za bezpieczne; częściej i więcej się marzy, niż inni uważają to za praktyczne i więcej się oczekuje, niż inni uważają to za możliwe. Intuicyjnie wyczuwałam, więc i w pełni akceptowałam opinię Toma Petersa, że doskonałość ma klasę, wzmacnia, dodaje skrzydeł, inspiruje i uszlachetnia.

Chęć zgłębienia tych magicznych kategorii takich jak doskonałość i jakość to był intelektualny impuls, motyw kontynuacji moich zainteresowań doskonaleniem zarządzania jakością produktów. Chciałam także poznać mechanizmy zarządzania funkcjonujące w praktyce przedsiębiorstw oraz ustalić, czy i jak jest respektowana w procesach podejmowania decyzji taka wartość jak jakość.

A klimat tamtych lat nie był sprzyjający dla problematyki jakości produktów i produkcji, dla prób docierania do świadomości decydentów, że ważny jest określony poziom ilości produktów przy założonym poziomie ich jakości. To były lata haseł, że ilość przechodzi w jakość, a w umysłach kierujących przedsiębiorstwami głęboko zakorzeniona była filozofia myślenia, że „jakoś to będzie”. To były lata, w których opracowania, także naukowe, były poddawane cenzurze. Gdy w latach 70. w jednym z moich referatów stwierdziłam, że jakość to kategoria reguł gry rynkowej generująca konkurencyjność, której weryfikatorem jest klient, ku swemu – naiwnemu (?!) zaskoczeniu – zostałam poproszona o korektę tego ideologicznie niepoprawnego stwierdzenia. Seminaria tamtych lat prowadzone ze studentami z przemysłu i słuchaczami środowiska biznesu często rozpoczynałam od stwierdzenia, że pesymiści, którzy nie wierzą w poprawę oraz doskonalenie jakości produkcji – tych była większość – mogą wyjść lub jeśli chcą zostać, powinni wykrzesać dużo optymizmu, bo jakość jako psychologiczno-socjologiczna i organizacyjna kategoria nabierze w bliskiej przyszłości należnego jej znaczenia w gospodarowaniu ograniczonymi zasobami.

W latach 90. podjęłam współpracę z holenderską firmą biznesowo-konsultingową z Utrechtu. Na wyjazdowym seminarium zorganizowanym przez tę firmę w Polsce dostałam propozycję ze strony biznesmenów z Holandii, aby wejść w skład zespołu konsultującego procesy projektowania systemu – wówczas zapewnienia jakości – na zgodność ze standardami ISO serii 9000. Firma ta wygrała przetarg na budowę systemu jakości w kilku przedsiębiorstwach wiodącej branży w naszym kraju, branży o wysokiej kulturze technicznej i organizacyjnej z centralą w Warszawie. Sporo się nauczyłam od holenderskich biznesmenów – mniemam, że dobrze mnie przygotowali do pełnienia roli konsultanta, a później i audytora zewnętrznego strony trzeciej systemów jakości. Klasa konsultingu holenderskich menedżerów jest znana i doceniana nie tylko w Europie. Po takim treningu podjęłam pracę w spółce córce jednostki certyfikującej systemy, personel, a potem i wyroby niemieckiej korporacji o akronimie RWTÜV z siedzibą firmy matki w Essen.

W tej rozmowie z Panem o początkach mojej fascynacji problematyką jakości oraz zarządzania tą wartością w przedsiębiorstwie mogłabym dalej grzebać we wspomnieniach. Siłą rzeczy, sięgając pamięcią do obrazów i zdarzeń odległych lat, uruchamia się nie tylko umysł, ale i serce. Odżywają, a może powinnam powiedzieć – ożywają – wspomnienia zdarzeń sprzed ponad 30 laty, gdy misją środowiska tak zwanych hobbystów jakości były zmiany strategii ilości na strategię jakości, życzenie, by nadszedł czas uświadomionej konieczności gospodarowania przy honorowaniu paradygmatu dobrej jakości produktów.

Dziękuję więc za pytanie, które stworzyło okazję do poszperania w mej pamięci o tym, jak to z jakością było i jak to się z jakością zaczęło. Z perspektywy dnia dzisiejszego Pana pytanie uświadomiło mi, jak dużo udało się zmienić w postawach i zachowaniach personelu na rzecz projakościowej orientacji zarządzania organizacjami, na rzecz filozofii doskonalenia jakości produktów.

W 1994 roku obroniła Pani Profesor pracę habilitacyjną pod tytułem Zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwie przemysłowym. Kilka lat później napisała Pani książkę zatytułowaną Kreowanie jakości. Uwarunkowania. Strategie. Techniki. Na czym polega kreowanie jakości? Jak się ma zarządzanie jakością do kreowania jakości?

Mam słowa uznania dla szanownego Pana Redaktora za fakt znajomości części mego dorobku naukowego. Jeśli Pan pozwoli, odpowiedź na Pana pytanie rozpocznę od naszkicowania kontekstu dorobku nauk o zarządzaniu i na tym tle spróbuję ukazać treści zarządzania jakością produktów, a w tym kreowania jakości.

Nauki o zarządzaniu to dżungla wielu orientacji, nurtów i podejść, pozwalających poszukiwać nowych możliwości rozwoju organizacji w celu budowania lub utrzymania jej przewagi konkurencyjnej. Jedną z nich jest orientacja projakościowa, u której podstaw leży idea dążenia do doskonałości procesów i produktów. Utylitarne koncepcje, metody i narzędzia służące implementacji tej orientacji podlegają ciągłej ewolucji. Koncepcja Total Quality Management, znana – jak wiadomo – pod akronimem TQM jest synonimem projakościowego zarządzania przedsiębiorstwem przez wszystkich i na wszystkich szczeblach struktury organizacji. TQM realizuje się z wewnętrznych pobudek danej organizacji, motywów ludzi w niej pracujących, a także pod wpływem otoczenia, w tym mechanizmów rynkowych. Na podstawie gromadzonych danych system przetwarza i wykorzystuje informacje rynkowe oraz generuje wiedzę o tym, jak udoskonalić pracę i warunki pracy, aby stworzyć klimat sprzyjający wspólnym działaniom na rzecz doskonalenia pracy, procesów i produktów w organizacji.

Truizmem jest stwierdzenie, że zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze organizacji i że dotyczy przede wszystkim ludzi. Wartością nadrzędną dla człowieka występującego w roli pracownika jest samorealizacja, urzeczywistnianie siebie w procesie pracy. Postulat ten zawiera życzenie zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracownika, po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych i socjologicznych. Człowiek w roli pracownika prezentuje pewien stan psychiczny, który polega na posiadaniu określonego rodzaju motywacji do pracy i na wynikającym z niej określonym ustosunkowaniu się do samego procesu pracy oraz warunków jej wykonywania. Potrzeby psychologiczne są najbardziej zdynamizowaną i trudno wymierną kategorią potrzeb dotyczącą przede wszystkim wartości emocjonalnych pracownika, jego zachowań. Zachowania pracownika wynikają z różnych potrzeb zmaterializowanych i emocjonalnych: poziomu zarobków i ich sprawiedliwego rozdziału, stopnia bezpieczeństwa pracy, osiągnięć socjalnych, w tym skrócenia czasu pracy, możliwości zorganizowania czasu wolnego, stosunków międzyludzkich, szans awansu, kreatywności, innowacyjności.

Z badań przeprowadzonych przez psychologów, socjologów i ekonomistów wiemy, że gdy podstawowe potrzeby są zaspokojone, przestają dominować nad zachowaniami. Człowiek szuka emocji intelektualnych, uznania, możliwości bardziej pełnego współuczestnictwa w kreowaniu sposobu oraz warunków wykonywania pracy. Podchodzi w sposób twórczy do zagadnienia, za które odpowiada; wykazuje inwencję  w zagospodarowaniu każdego grama swej inteligencji. Tego rodzaju twórczość człowieka urzeczywistniającego siebie w pracy jest ekspansją jego osobowości. Postulat samorealizacji zakłada rozwój świadomości, dążenie do podmiotowości, idzie w kierunku tego, co bywa nazywane poczuciem własnej godności, chęci kreowania nowych wartości w świadczeniu pracy. Rzecz więc idzie o taki styl kierowania, w którym – trawestując myśl naszego filozofa, reisty Tadeusza Kotarbińskiego – ludziom „chce się chcieć”. Kreatywność pracowników zabija styl autokratyczny, zadaniowy, w którym ludziom się nakazuje i… za nich myśli. Kiedy kierownictwo organizacji potrafi wyzwolić zaangażowanie u ludzi, uruchomić ich zdolności, a nie tylko spowodować posłuszne wykonanie zadań przez postawę podporządkowania i uległości, rodzi siłę tworzenia w sercach i umysłach pracownika oraz zespołu, wyzwala chęć kreowania dla dobra organizacji. Może praktyczny przykład pozwoli ukazać funkcję kreowania w systemie zarządzania organizacją. Pracując – już po habilitacji – kilkanaście lat w korporacji niemieckiej i pełniąc określoną funkcję, nie otrzymywałam odgórnie zadań do realizacji, a jedynie cele strategiczne korporacji na określony czas. Sama zaś w dokumencie o nazwie „Karta celów i zadań” formułowałam swoje cele na dany rok z szacowaniem budżetu, które to wielkości oczywiście weryfikował szef i w określonym zakresie je zatwierdzał, biorąc pod uwagę stopień zgodności zgłoszonych celów z realizowaną strategią korporacji. Na koniec roku sprawdzał zaawansowanie, poziom ich wykonania.

A więc zarządzanie jakością produktów to zestaw skoordynowanych działań – realizowanych w sprzyjającej do tworzenia kulturze pracy, kulturze wspólnoty – dotyczących kierowania całą organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości produktów; to wpływanie na postawy i zachowania ludzi tak, by chcieli tworzyć, kreować oraz nadzorować procesy kształtowania jakości produktu.

Kolejna Pani praca pod tytułem Systemy zarządzania jakością produktów. Metody analizy i oceny poświęcona została omówieniu systemów zarządzania jakością na zgodność ze standardami międzynarodowej organizacji normalizacyjnej ISO. Jak z perspektywy ponad 25 lat od wydania pierwszej edycji norm ISO serii 9000 ocenia Pani Profesor ewolucję standardów tej serii w odniesieniu do swojego dorobku naukowego oraz praktycznych doświadczeń Pani w roli praktykującego audytora zewnętrznego, czyli audytora tak zwanej trzeciej strony?

Systemy zarządzanie jakością produktów to narzędzie realizacji koncepcji TQM w organizacji, synteza projakościowego zarządzania organizacją. Kierownictwo jest zmuszone do inteligentnego, elastycznego sposobu zarządzania organizacją. Dzięki stosowaniu określonych zasad organizacje unikają – w części – niepewności… nieprzewidywalnego w otoczeniu. Starają się być organizacjami wysokiej rzetelności, godne zaufania. Działania, które wiele organizacji gospodarczych traktowało z niechęcią jako wymóg formalny, narzucony, także przez instytucje standaryzacyjne, mogą być pomocne w dostarczaniu dowodów, że warto im zaufać. Akredytacja, certyfikacja i ewaluacja, w tym samoocena prowadzonej działalności są wyrazem określonego poziomu dojrzałości organizacyjnej, wymuszają monitoring, analizę i ocenę prowadzonych działań w systemach zarządzania w organizacji.

Organizacje projektują, wdrażają i certyfikują swoje systemy na zgodność z wymaganiami normy przyjętej jako punkt odniesienia przede wszystkim po to, aby dać wyraz bycia wiarygodnym, by zaufał klient. W globalnym handlu występuje bowiem kryzys wartości i norm etycznych, a także problem braku zaufania klientów, potencjalnych klientów i innych partnerów. Standardy ISO serii 9000 – na bazie mechanicznej obiektywizacji zdarzeń – oferują określony poziom zaufania do organizacji. A zaufanie, według socjologa Piotra Sztompki, jest fundamentem społeczeństwa. To jeden ze składników wspólnoty moralnej, obok lojalności, czyli powinności nienaruszania zaufania, jakim obdarzają nas inni i wywiązywania się z podjętych zobowiązań, oraz solidarności, czyli troski o interesy innych i gotowości podjęcia działań na ich rzecz, nawet gdy narusza to nasze własne interesy. Mechaniczna obiektywizacja działań, generowana m.in. przez controlling, monitoring i inne narzędzia zarządzania w systemie, każe tworzyć zapisy i weryfikować je, także w trakcie audytów różnego rodzaju, budując zaufanie do organizacji. 

Jak zrozumiałam, Pan mnie pyta, czy ta mechaniczna obiektywizacja działań i umacnianie zaufania klienta do dostawcy wyrobów i usług poprzez posiadanie certyfikowanego systemu zarządzania jakością spełnia te oczekiwania. Hm! W środowisku gospodarczym – nad czym ubolewam – coraz częściej i głośniej podnoszona jest kwestia deprecjacji procesu certyfikacji, audytów systemów zarządzania różnymi aspektami, w tym i jakością, oraz certyfikatów dla tych systemów na zgodność z określonym wzorcem – przepisem prawa, aktem normalizacyjnym, procedurą korporacji. Nie każdy certyfikat wzmacnia wizerunek przedsiębiorstwa. Podłożem deprecjacji certyfikatów są wartości etyczne, a przejawem mało etyczne lub zgoła nieetyczne zachowania uczestników gry rynkowej na relatywnie młodym rynku certyfikacyjnym.

Wspólną kanwą dla odpowiedzialnych i etycznych działań wszystkich biorących udział w tej grze biznesowej są wartości i postawy wylistowane w normie ISO/IEC 17025, która jest podstawą przeprowadzania w jednostkach certyfikacyjnych audytu akredytacyjnego przez PCA. Wartościami tymi – jak pamiętam – są przede wszystkim: bezstronność, w tym unikanie konfliktu interesów, otwartość, kompetencje, odpowiedzialność, zachowanie poufności i wrażliwość na skargi. Przestrzeganie ich ma budować zaufanie klienta do wytwórcy produktów. Krytycznie ważna jest zasada bezstronności, której honorowanie w praktyce napotyka wiele zagrożeń. Zagrożenie braku przestrzegania tej zasady wynika głównie z chęci zabezpieczenia własnych interesów jednostki certyfikacyjnej, w tym jej interesów finansowych.

Już jakiś czas temu zrodziło się we mnie pytanie o to, kto stoi na straży zasad i etycznych wartości biznesu certyfikacji. Może powinnam zapytać: kto powinien stać na straży etycznych wartości i norm w biznesie. To prowokuje do sformułowania kolejnego pytania: czy etyczne postępowanie w praktyce generuje dobry biznes. A może nieetyczne postępowanie w biznesie to dobry biznes? Czy można być zarazem etycznym oraz skutecznym organizacyjnie i ekonomicznie? Etyka i biznes to przecież oksymoron!

Humanitarnie, wzniośle brzmią słowa zawarte w wytycznych ISO 26000 o społecznej odpowiedzialności biznesu, a także w rozprawach naukowych o społecznej odpowiedzialności biznesu. Jednakże ten rodzaj odpowiedzialności nie powinien przesłonić odpowiedzialności pierwotnych, takich jak: odpowiedzialność prawna, ekonomiczna, finansowa i etyczna. Stanowisko mam jasne – ten „młody” przemysł certyfikacyjny jest w takim samym stopniu etyczny lub nieetyczny jak inne przemysły z tradycją kilkudziesięciu lat. A obszar nieetycznych zachowań w gospodarce jest bogaty, z szerzącym się w krajowym, jak i międzynarodowym układzie zjawiskiem korupcji włącznie.

À propos zjawiska korupcji. Organizacja ISO opracowała i wydała również standard zawierający wymogi dla budowy systemu przeciw korupcji w organizacjach. Certyfikowany system na zgodność z tym standardem może być skutecznym narzędziem chroniącym organizację przed korupcją, ale wiele zależy od kultury kraju, od tego, jaki to jest biznes, jakie stosuje mechanizmy i procedury zarządzania. Przeglądam od czasu do czasu listy Transparency International, organizacji prowadzącej ranking wskaźnika korupcji poszczególnych państw, tak zwany Corruption Perceptions Index. Stwierdziłam, że Polska poprawiła swoją pozycję na tych listach. Kilka lat temu bowiem była na pozycji powyżej 40 na 167 krajów, a obecnie jest na pozycji 30 z prawie 60 punktami przy maksymalnej liczbie 100 punktów.

Konkluzja mojej dość obszernej wypowiedzi na Pana pytanie jest następująca: praktyki nieetycznych postaw i zachowań ludzi w biznesie powodują, że mam mało optymistyczną refleksję po prawie 30 latach praktykowania „z ISO pod rękę”.

Rozumiem głosy przedstawicieli biznesu, którzy uważają, że certyfikacja systemów zarządzania jakością mniej wnosi wartości do zarządzania przedsiębiorstwem, niż oczekiwano, poza ładem i porządkiem w organizacji, przejrzystością w papierach.

Brak też merytorycznych argumentów na potwierdzenie bezpośredniego korzystnego wpływu certyfikowanych systemów zarządzania na wyniki ekonomiczne organizacji.

Jednak pośredni wpływ dobrze zaprojektowanego i funkcjonującego systemu zarządzania, jak lansują niektóre środowiska naukowo-badawcze tak zwanego znormalizowanego systemu zarządzania, w organizacji jest bezdyskusyjny. W dzisiejszych czasach bez zbudowanego systemu zarządzania – niezależnie od tego, czy z certyfikatem, czy bez – żadna organizacja, chcąca się rozwijać, umacniać swój wizerunek, nie poradzi sobie na dynamicznie zmieniającym się rynku. A słabości w zarządzaniu naszymi organizacjami jest jeszcze wiele, wprawdzie mniej niż było to na początku lat 90. w rozwijającej się gospodarce rynkowej, ale i obecnie organizacje borykają się z podstawowymi problemami zarządzania, chociażby brakiem aktualnego zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, wyznaczania celów, pomiaru procesów i ich trafnie dobranych mierników, w tym wskaźników itp.

Sama norma zaś, jej czwarta edycja w postaci ISO 9001:2008, nie podnosi potrzeby oceny ekonomicznych korzyści z wdrożenia i funkcjonowania systemów jakości. Pomijam fakt, że od strony weryfikacji praktycznej trudno o dane i informacje z obszaru ekonomiczno-finansowego, z obszaru księgowości organizacji. Gdy idzie o kolejną, piątą edycję normy, która jest podstawą certyfikacji systemu, czyli o normę ISO 9001:2015, ta wprowadza m.in. nowe moduły, w tym: potrzebę ukazania uwarunkowań, kontekstu organizacji, identyfikacji ważnych interesariuszy organizacji, wzmocnienia roli przywództwa, identyfikacji ryzyka, wsparcia systemu oraz oceny wyników działań, czyli procesów.

Audyt systemu zarządzania jakością zaś, wykorzystujący założenia cyklu PDCA, nie jest dostatecznie doceniany jako metoda poszukiwania źródeł doskonalenia; jest traktowany mechanicznie. Pełniąc rolę audytora, notuję – a może się mylę – że od pewnego czasu audyt zaczął żyć własnym życiem. Ma miejsce autonomizacja audytu wewnętrznego, jak i zewnętrznego, co osłabia jego cele i zadania oraz powoduje, że merytorycznie nie jest tak ważny w całym systemie zarządzania, jak być powinien. Nie do przecenienia jest rola kierownictwa, a niestety często kierownictwo jest obok systemu, jest bardziej widoczne i „w miarę” aktywne podczas audytu strony trzeciej i/lub w trakcie wręczania certyfikatu. Kolejna edycja normy – co prawda – ma na celu zwiększenie zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla, niemniej to nie przepis zawiera siłę wpływu. Tu przypomina mi się zdarzenie, jakie miało miejsce kilkanaście lat temu. Pełnomocnicy systemu jakości na seminarium z guru jakości – dr. Josephem M. Juranem – poprosili go o radę, jak spowodować, by najwyższe kierownictwo zaangażować w prace na potrzeby systemu, jego funkcjonowania i doskonalenia, bo zagrożone są wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, aktywne włączenie się zaś kierownictwa w rozwój systemu jakości spowoduje poprawę stanu organizacyjnego i ekonomicznego, lepszy PR. „Mam dla Was radę niekrzepiącą” – odpowiedział. „Módlcie się, aby było gorzej”. 

Publikacja ISO Survey dotycząca roku 2012 pokazuje prawie 10% spadek liczby certyfikatów wydanych w Polsce w stosunku do roku 2011. Czy – Pani zdaniem – publikacja nowej edycji normy ISO 9001 w roku 2015 jest w stanie zahamować malejące zainteresowania tym standardem?

Zakłada Pan, że znam edycję normy ISO 9001:2015. Tak, miałam okazję zapoznać się z projektem finalnym tej normy, a nawet wciągnęłam adiunktów i studentów do dyskusji o zmianach, jakie ona niesie.

Nowa norma ma zmienioną strukturę. Ma 10 rozdziałów. Pierwsze trzy rozdziały wprowadzające są takie same jak normy aktualnie jeszcze wiążącej. Wymagania zaś są zawarte w nowych treściach rozdziałów i punktów takich jak: uwarunkowania czy kontekst organizacji, przywództwo, planowanie, wspomaganie, działanie, ocena wyników i doskonalenie. Z terminu „ciągłe doskonalenie” usuwa się słowo „ciągłe”, przyjmując, że doskonalenie także może mieć charakter nieciągły, skokowy, a więc nie tylko inkrementalny, ale także i przełomowy. Dotychczasowa norma promuje podejście procesowe w projektowaniu systemu, wdrażaniu i jego funkcjonowaniu. Kolejna, piąta edycja normy bardziej dobitnie eksponuje zarządzanie procesowe, co znalazło wyraz w wymaganiu o nazwie Podejście procesowe w podrozdziale System zarządzania jakością rozdziału Uwarunkowania organizacji.

Norma wprowadza zmiany terminologiczne. Zawiera dość bogaty słownik terminów i definicji. Podnosi kwestie oczywiste z punktu widzenia dorobku nauki o zarządzaniu, na przykład, że „produkt” to ‘wyrób i usługa’. Akcentuje konieczność szacowania ryzyka w prowadzonej działalności oraz silniej eksponuje specyfikę organizacji świadczących usługi. Wymaga sporo wiedzy o teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem od konsultantów i audytorów systemów jakości.

Moim zdaniem przyjęcie kolejnej, piątej już edycji normy nie wpłynie znacząco na tendencje procesów certyfikacji, wykazywane przez ISO Survey. Zmiany w normie ISO 9001 nie są na tyle nośne, aby zahamować proces spadku zainteresowania tym standardem, jego aplikacją i ewentualnie certyfikacją.

Jak pamiętam, liczby wykazane na stronie WWW ISO wskazywały, że w Europie dopiero od 2011 roku zanotowano spadek liczby certyfikatów ISO 9001 o około 7%. W Polsce tendencja spadkowa pojawiła się nieco wcześniej. W roku 2010 liczba certyfikatów spadła o ponad 4% w stosunku do roku 2009, a w roku 2011 o prawie 10% w stosunku do 2010. Jednak w historii bywały gorsze lata. W Europie był to rok 2003, a w Polsce 2006. Po słabszych latach tendencja wzrostowa była kontynuowana aż do 2009 roku, kiedy to w Polsce było ważnych około 12 700 certyfikatów. W 2014 roku niestety ważnych certyfikatów było już o kilkanaście setek mniej, bo „tylko” około 9600. Spadek więc znaczny, ale nie ma na razie podstaw, by mówić o załamaniu rynku czy upadku standardów ISO serii 9000. Zgadzam się z Panem, że dane o spadku liczby certyfikatów w Europie i Polsce dają do myślenia i powodują potrzebę zidentyfikowania przyczyn dość znacznego spadku liczby certyfikatów.

Spadek zainteresowania tak zwanymi znormalizowanymi systemami i certyfikatami nie wynika jednak ze struktury normy i konstrukcji wymagań, a raczej z faktu, że organizacje stosują już w praktyce podstawowe zasady zarządzania. Niedosyt w szerokim stosowaniu przez organizacje rozwiązań propagowanych przez nauki o zarządzaniu sprawiał, że zainteresowanie budową systemu zarządzania opartego na standardach ISO było duże. Nasyciła się organizacja podstawową wiedzą o zarządzaniu. Jest też spore nasycenie rynku tak zwanymi certyfikatami typowymi dla danej branży, które jeszcze parę lat wstecz stanowiły dla organizacji wyróżnik na rynku, a dziś są standardem. W praktyce bywa, że certyfikacja systemu wynika z doraźnych potrzeb (wygranie przetargu, gdzie jednym z warunków jest przedstawienie dowodu „posiadania” certyfikowanego systemu zarządzania jakością), a nie chęci uzyskania korzyści z rzetelnie wdrożonego SZJ.

W przedsiębiorstwach, które funkcjonują na rynku, gdzie w praktyce – niestety – cena nadal jest dominującym kryterium wyboru przez klientów, należy ciąć koszty. Stosując Lean Management, przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na cięcie kosztów, rezygnując z recertyfikacji lub nadzoru systemu jakości, przeprowadzanego przez jednostkę certyfikacyjną. I tak na przykład w branży szkoleniowej ośrodki szkolenia kierowców, znane pod akronimem OSK, wykazywały zainteresowanie certyfikacją systemów, gdy posiadanie przez nie certyfikowanego systemu było uwzględniane w kryteriach przetargów. Od roku 2013 to kryterium zostało wycofane. Zainteresowanie kontynuacją certyfikacji systemów przez OSK, jak łatwo było przewidzieć, znacznie spadło. To są małe firmy, często mikro, dla których koszt certyfikacji to duży finansowy wysiłek, a – jak tłumaczyli mi właściciele OSK – samo posiadanie certyfikatu nie gwarantuje sukcesu rynkowego.

Nowa sytuacja pojawiła się również w organizacjach sektora ochrony zdrowia. W wymaganiach do przetargów na usługi zdrowotne płatnik – Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) – doprecyzował warunki uwzględniania certyfikatów w kontraktowaniu świadczeń. Aby uzyskać dwa punkty za certyfikowany system zarządzania jakością, powinien to być certyfikat wydany przez jednostkę certyfikacyjną akredytowaną w kraju przez Polskie Centrum Akredytacji (PCA).

Poza tym pojawiła się duża liczba standardów typowo branżowych, które uwzględniają, zawierają wymagania typowe dla ISO 9001. Klienci przestają wymagać tego certyfikatu, wolą audytować oraz rozwijać współpracę z dostawcą we własnym zakresie, w ramach audytu strony drugiej.

Najwyższa pora, by przerwać dewaluację certyfikowanego systemu zarządzania, także piątej edycji normy, oraz sprawić, by przedsiębiorcy nie wdrażali i certyfikowali systemu, który będzie jałowy, niewnoszący niczego wartościowego; by system był pomocnym narzędziem zarządzania, a certyfikat systemu nie był tylko ozdobnikiem w gabinecie dyrektora/prezesa.

Spotykamy się z wieloma diagnozami dotyczącymi niskiego zainteresowania w Polsce standardem ISO 9001: od funduszy unijnych, które sztucznie napompowały zainteresowanie ISO, poprzez brak współpracy jednostek certyfikacyjnych w obszarze promocji standardów, aż po brak nadzoru nad usługami konsultingowymi, który skutkuje ogromną dysproporcją w jakości tych usług, będących kamieniem węgielnym każdego systemu. Co – Pani zdaniem – może być przyczyną tak niskiego zainteresowania w Polsce standardem ISO 9001?

Trudno mówić, że zainteresowanie standardem ISO 9001 jest w Polsce niskie, zwłaszcza w branżach, gdzie certyfikat jest potrzebny chociażby – jak wspominałam – do przetargów czy spełnienia warunków kontraktu. W roku 2014 liczba certyfikowanych organizacji w Polsce – jak mówiłam – wynosiła niecałe 10 000, to niemało.

Problemem jest niewątpliwie jakość wdrożeń. Na rynku certyfikacyjnym języczkiem u wagi są konsultanci, firmy konsultingowe pomagające wdrażać systemy – przedpole biznesu certyfikacyjnego – a także audytorzy strony trzeciej, którzy często wywierają wpływ na postawy i zachowania menedżerów organizacji poddających swoje systemy certyfikacji.

Stosowane są „subtelne” metody budowania sieci zależności między zainteresowanymi stronami, od mniej do bardziej rozwiniętych rynkowo. Jest to wynik wyboru pomiędzy chęcią zysku a zachowaniami etycznymi – typowy dylemat moralny. Ma miejsce osłabianie zasad etycznych, norm zachowań menedżerów biznesu, a tym samym i wizerunku jednostek certyfikujących systemy.

Na podstawie przeprowadzonych przeze mnie badań nad poziomem dojrzałości certyfikowanych systemów zarządzania doszłam do wniosku, że poziom konsultingu systemów zarządzania, a także i poziom certyfikacji systemów wyznacza rynek; reguły gry rynkowej określa podaż i popyt na tego typu usługi. Procesy certyfikacji nadal wynikają bardziej z potrzeby posiadania certyfikatu systemu jakości dla procedur przetargowych i dla efektu promocyjnego niż dla korzyści z systemu jakości i potrzeby jego doskonalenia.

Takiemu stanowi rzeczy dość często jeszcze towarzyszy brak pogłębionej wiedzy kierownictwa o idei i sensie standardów jakości, co wyraża się w wyartykułowaniu życzenia „chcę mieć system”. Prowadzi to do sytuacji, w której najważniejsze osoby w organizacji, to jest kierownictwo oraz pozostali pracownicy, nie posiadają dostatecznej wiedzy o wymaganiach ISO. Personel nadal narzeka na niedostatki szkoleń w tym zakresie. Widoczne wady, wynikające z nieprofesjonalnego zaprojektowania i wdrożenia systemu, ze skąpej „kompetencji menedżerskiej” konsultantów projektowania systemu w konkretnej branży, w szczególności usługowej, generują negatywne opinie o procesach certyfikacji, certyfikatach oraz jednostkach je przyznających. Ze strony firm konsultingowych nieczęsto ma miejsce podejście indywidualne do projektowania systemu w danej organizacji, żmudne i pracochłonne jest bowiem uczenie się i zrozumienie logiki danego biznesu, odwzorowywanie procesów, czyli tworzenie konstrukcji graficznej mapy biznesu, opracowanie kart procesów i adekwatnych wskaźników pomiaru procesów, wyjaśnianie, szkolenie i motywowanie personelu do zgłaszania usprawnień systemu. Budowanie systemów bez zrozumienia podejścia procesowego nie ułatwia zarządzania procesami w systemie i spełniania wymagań typowych dla podejścia procesowego.

Audytowanym organizacjom zaś, głównie pełnomocnikowi systemu zarządzania jakością, towarzyszy lęk przed sformułowaniem niezgodności przez audytora zewnętrznego na spotkaniu zamykającym dla systemu poddawanego certyfikacji w obecności kierownictwa organizacji i innych pracowników. Klienta interesuje głównie wniosek o pozytywnej ocenie funkcjonowania systemu w organizacji, a mniej lista sformułowanych niezgodności, spostrzeżeń i obserwacji jako wynik rzetelnej analizy systemu. Najlepiej zainteresowani (certyfikowani, konsultanci i… audytorzy) odbierają ocenę stanu systemu bez niezgodności, co leży w ich szeroko rozumianym interesie.

Audyt jako narzędzie ukazywania potencjału poprawy systemu, redukowania ryzyka nie spełnia – jak na razie – swej roli w pełni, wolno dojrzewa. Pod tym względem podejście naszych organizacji, w tym przede wszystkim zarządzających nimi, znacznie różni się od podejścia w krajach o dłuższym stażu gospodarki rynkowej. Tam naturalnym oczekiwaniem kierownictwa organizacji jest niezależna ocena poziomu systemu zarządzania, sporządzona przez zespół kompetentnych audytorów, z rzetelnie i precyzyjnie zidentyfikowanym i sformułowanym potencjałem poprawy systemu oraz trafnie i precyzyjnie określonymi niezgodnościami.

Wspominałam o audytach przeprowadzanych razem z konsultantami holenderskimi. Najtrudniejszą kwestią było wówczas precyzyjne sformułowanie niezgodności, tak aby mieć pewność, że klient je zrozumie i uruchomi działania korekcyjne, a może i korygujące. Pamiętam, że w czasie jednego z audytów certyfikacyjnych u klienta zespół audytorów strony trzeciej kilkanaście minut poświęcił na zapisanie niezgodności, by sformułować je jak najstaranniej, najbardziej adekwatnie i zrozumiale dla klienta. W naszych organizacjach zaś nie przywiązuje się należytej wagi do zapisów na audycie. Niezgodności i potencjał poprawy formułowane są ogólnikowo, nieprecyzyjnie, a czasami i… niezrozumiale. A klient powinien zrozumieć, co ma skorygować/poprawić oraz jaki ma uruchomić potencjał doskonalenia. To powinno być nakazem pracy audytora. Audytor powinien swoją postawą i zachowaniem względem pracy zachęcać firmy do doskonalenia, a perswazją do startu w konkursach nagród jakości.

W roku 2001 została Pani, Pani Profesor, laureatką Polskiej Nagrody Jakości w kategorii Nauka. Jest Pani także sędzią tej Nagrody oraz była Pani członkiem kapituły Śląskiej Nagrody Jakości. W tym kontekście rodzą się dwa pytania: jaką rolę powinny spełniać nagrody jakości i czy obecnie faktycznie ją spełniają. Jak podsumowałaby Pani dwie dekady obecności Polskiej Nagrody Jakości w naszym kraju?

U podstaw sprawnych organizacji leżą wyzwania ukierunkowania energii i talentów grup jednostek na osiąganie celów organizacji. Jednym z wyzwań jest określenie właściwego zespolenia, połączenia osobistych interesów pracownika z interesem organizacji. Im wyższy jest stopień zespolenia pracowników, tym większa być powinna sprawność zarządzania w organizacji. Problemem jest sposób zespalania relacji: interes pracownika–interes organizacji. Ważne, by kierownictwo wiedziało, co stanowi przesłanki zaspokajające interesy pracownika i organizacji. Przesłanek tych upatruje się we wspólnych wartościach tych podmiotów i w zarządzaniu przez wartości. Chodzi o takie wartości jak: wzrost odpowiedzialności za samego siebie i innych, koncentrowanie się na kluczowych czynnikach sukcesu, wiarygodność, umocnienie zaufania klientów i otoczenia organizacji, o etykę w zarządzaniu, partnerskie równouprawnienie producenta i klienta, równowagę między światem własności a światem pracy najemnej.

Te wartości mają konsekwencje dla sposobu zarządzania organizacją. Chodzi o to, by honorować prakseologiczne prawidła człowieczeństwa w procesie pracy, odpowiedzialność społeczną, organizować się wokół inteligencji emocjonalnej, budować system zaufania w celu uzyskania wiarygodności u klientów i innych interesariuszy, by kreować wizerunek przedsiębiorstwa, pielęgnować relacje z klientami, prowadzić partnerski dialog oraz szanować partnerstwo pracowników, ich kompetencje, w tym doświadczenie i umiejętności. Zachodzi potrzeba publicznego wyróżniania honorowanych wartości niesionych przez koncepcje humanistycznego nurtu projakościowego, to jest dochodowości, odpowiedzialności oraz moralności.

Ideą Nagrody Jakości jest publiczne wyrażenie uznania dla przedstawicieli środowiska biznesowego i organizacji publicznych za wkład pracy na rzecz klientów, za dowody zrozumienia i zaspokajania wymagań oraz życzeń klienta. Nagroda oparta na modelu z roku 1991 EFQM, który to akronim jest skrótem nazwy European Foundation for Quality Management, przeszła także ewolucję. Model jest podstawą Europejskiej Nagrody Doskonałości EFQM (European Foundation for Quality Management Excellence). 

Podstawą osiągania doskonałości jest posiadanie doskonałych pracowników kierowanych przez przywódców. To oni kreują partnerstwo, które z kolei kreuje bardziej doskonałe procesy i produkty, a to razem określa elementy doskonałej organizacji, która z czasem stać się może podstawą budowania lepszych wspólnot i społeczeństw.

Dzięki konkursowi Nagroda Jakości udaje się stopniowo ukorzeniać moralny obowiązek szanowania wartości humanistycznych. Rynek przez to staje się substytutem celowości, odpowiedzialności i etycznego postępowania. Te wartości wyznaczają dobrą jakość pracy, procesów i produktów, można powiedzieć, że wyznaczają koncepcję 3P, tworząc dobrą kulturę pracy. Polska Nagroda Jakości została utworzona w 1995 roku, czyli ponad 20 lat temu przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację „Teraz Polska”. Od 1998 roku organizatorami PNJ są: Krajowa Izba Gospodarcza, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz klub Polskie Forum ISO 9000. Życzeniem sędziów PNJ jest, aby kategorie Nagrody były bardziej przejrzyste i aby miały większe znaczenie. Jej szersze promowanie wymaga od organizacji kompetencji, w tym umiejętności sporządzania samooceny. Upowszechnieniu sprzyjają konkursy w regionie. Warunkiem startu w Polskiej Nagrodzie jest udział w Nagrodzie Regionalnej. Według stanu na dzień dzisiejszy prawie wszystkie regiony kraju organizują i wyłaniają liderów Regionalnej Nagrody Jakości.

Przed nami kolejny etap reformy szkolnictwa wyższego. Jak ocenia Pani jej założenia – zarówno w odniesieniu do planowanego podziału uczelni na akademickie i zawodowe, jak i rozwiązań, które mają doskonalić funkcjonujące obecnie systemy zapewniania jakości kształcenia nadzorowane przez Polską Komisję Akredytacyjną (PKA)?

W wiążącej szkolnictwo wyższe ustawie Prawo o szkolnictwie wyższym z 2005 roku z późniejszymi zmianami wprowadzono rozróżnienie na profil praktyczny i ogólnoakademicki. Ten pierwszy bazuje na programie kształcenia obejmującym moduły zajęć służące zdobywaniu przez studenta umiejętności praktycznych i kompetencji społecznych. Ponad połowa programu określonego w punktach ECTS to zajęcia praktyczne kształtujące te umiejętności, prowadzone przez osoby posiadające doświadczenie zawodowe zdobyte poza uczelnią. Profil ogólnoakademicki zaś bazuje na programie obejmującym moduły zajęć powiązane z prowadzonymi na uczelni badaniami naukowymi, realizowanym przy założeniu, że ponad połowa programu studiów określona w ECTS obejmuje zajęcia służące zdobywaniu przez studenta pogłębionej wiedzy.

Podzielam zdanie tych, według których uniwersytet to nie urządzenie do wytwarzania siły roboczej na rynku pracy, ale instytucja, która ma przygotowywać kadry do życia społecznego. Studia to nie zawodówka, a uniwersytet to nie szkoła zawodowa. Uniwersytet powinien rozwijać twórcze podejście, uruchamiać myślenie, krytyczne myślenie, dostarczać metod rozwiązywania problemów praktycznych, a to wymaga pogłębionego studiowania pod nadzorem doświadczonego pracownika zorientowanego akademicko, co nie znaczy, że nie praktycznie. Ma być i akademicko, i praktycznie. Tu nawiązać mogę do ścieżki kariery pracownika naukowo-badawczego na Zachodzie, a dokładnie w Niemczech, do stosowanych rozwiązań na uczelniach, gdzie absolwenci po ukończeniu studiów drugiego stopnia pracują w silnych, dużych organizacjach, centrach gospodarczych, produkcyjnych, a po kilku latach praktykowania (minimum pięć lat), wygrawszy konkurs na etat pracownika naukowo-dydaktycznego, wracają na uczelnię. Poznawszy więc obydwa środowiska, są zdolni do podejmowania realnych problemów naukowo-badawczych, ich realizacji i prowadzenia studenta po meandrach i trudnych ścieżkach wdrażania uzyskanych wyników badań w znanym sobie środowisku. Pracownicy tacy często zawiązują i prowadzą swoje firmy, gdzie w przyszłości ich studenci mają możliwość odbywania praktyk i staży lub – co więcej – podjęcia pracy.

Uważam więc, że kadra naukowo-dydaktyczna nauk o zarządzaniu w kraju powinna – wzorem Zachodu – poznać pracę w biznesie, innych organizacjach publicznych, non profit, powinna na swej ścieżce kariery mieć możliwości – powiem mocniej – mieć obowiązek pracy w takich organizacjach, by poznać środowisko, które w przyszłości zaoferować może współpracę, również przy prowadzeniu wspólnych badań. Bez takich zależności współpracy – w pozytywnym znaczeniu – bardzo trudno „dostać” grant z biznesu.

Poza tym z wielu rozmów prowadzonych z kierownictwem przedsiębiorstw wiem, że ci chcą i szukają studenta lub absolwenta „łebskiego”, to jest myślącego, znającego bardzo dobrze minimum jeden język obcy i z biegłą znajomością programów komputerowych.

Oczywiście znam opinie głoszące, że w świetle aktualnych oczekiwań rynku pracy podział na uczelnie akademickie i zawodowe wydaje się zasadny. Przedstawiciele takiego stanowiska uważają, że należy kształcić akademicko i zawodowo, że absolwenci uczelni o profilu praktycznym, wyposażeni w kompetencje zdefiniowane z udziałem pracodawców, mają szanse na dobra pracę.

Przed kilkunastu laty w ramach koordynowania projektu unijnego mającego na celu zaprojektowanie systemu zapewnienia jakości kształcenia w mojej uczelni wizytowałam m.in. Åbo Akademi w Turku w Finlandii. Tam podział uczelni na akademickie i zawodowe stosowany jest z powodzeniem. Miałam możliwość poznania zasad współpracy uczelni z otoczeniem. Uczelnie zawodowe silnie współdziałają z regionem, na jego potrzeby kształcą absolwentów, część środków na działalność pozyskują w ramach usług świadczonych na rzecz lokalnych pracodawców, realizując interesujące ich projekty badawcze, innowacyjne.

Gdy chodzi zaś o systemy zapewniania jakości kształcenia i ich akredytację, to raporty samooceny są opracowywane przez poszczególne jednostki organizacyjne, czyli wydziały, dla każdego realizowanego kierunku studiów. Ich skuteczność zależy nie tylko od przyjętych zasad, wymagań, sposobów ewaluacji, ale także – a może przede wszystkim – od projakościowej postawy wszystkich członków społeczności akademickiej. Stąd wyjściowym zadaniem w procesie doskonalenia jakości na uczelniach wyższych jest – w mojej opinii – odbudowa, wzmocnienie etosu pracy w obszarze nauki, badań i dydaktyki. Oby nadzór akredytacyjny dokonywał rekonstrukcji w świadomości pracownika i ukierunkowywał bardziej na meritum, a mniej na formę i na gonitwę za punktami.

Mimo że szkoły mają autonomię programową, ocena prowadzona przez Polską Komisję Akredytacyjną ma nadal bardziej charakter sprawdzania, kontroli, co nie sprzyja generowaniu potencjału procesów doskonalenia. Punkt ciężkości oceny położony jest na ocenę programów, zasobów i procesów, a nie na ocenę skuteczności i efektywności kształcenia oraz płynnego funkcjonowania mechanizmów uczelni; brakuje kompleksowego podejścia w tym obszarze. Nowelizacje ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym z roku 2012 oraz z 2014 wprowadziły centralny system badania karier absolwentów oparty ma systemie POL-on, systemie informacyjnym ZUS (zakładając jego pełną wydolność) i na systemie GUS, przybliżając tym samym nasze rozwiązania do tych przyjętych np. w Finlandii czy Wielkiej Brytanii. W sukurs przychodzą budowane kompleksowe informatyczne systemy zarządzania uczelnią, także systemy monitorowania karier absolwentów. Dobrym pociągnięciem jest ocena jakości kształcenia Polskiej Komisji Akredytacyjnej oparta na ocenie instytucjonalnej danej jednostki organizacyjnej, czyli wydziału, co pozwala uzyskać informację zainteresowanym stronom o tym, czy oceniany wydział prawidłowo definiuje efekty kształcenia, realizuje je i weryfikuje ich realizację. Zgoła odmiennym problemem jest fakt, że ministerialni urzędnicy zaczynają koncentrować się na sprywatyzowanych „strategiach przetrwania”, wymazując scenariusze ryzyka z życia zawodowego i chęć wpierania pracownika sfery bezpośredniej – asystenta, adiunkta, profesora. A biurokratyzacja się szerzy! Rozrasta się urzędniczenie „grupy urzędniczej”, której celem jest chronienie swego interesu, nie inicjowanie „dobrej roboty”, mimo że prawo tego nie zabrania.

Co do akredytacji fińskiej – funkcjonuje tam Fińska Rada Szkolnictwa Wyższego ds. Oceny (The Finnish Higher Education Evaluation Council, w skrócie FINHEEC). Prowadzi od 2005 roku ocenę systemów jakości kształcenia. Celem tej oceny jest wsparcie fińskich szkół wyższych w doskonaleniu ich systemów jakości oraz wykazanie, iż Finlandia ma odpowiedni krajowy system zapewnienia jakości kształcenia w szkołach wyższych. Fiński model oceny jakości oparty jest na ocenie instytucjonalnej podstawowej jednostki organizacyjnej. Zasadą przyjętą w ocenie jest autonomia szkoły wyższej – szkoła może zbudować własny system jakości, narzędzie realizacji sformułowanej strategii jakości usług edukacyjnych. Przedmiotem oceny Rady jest kompleksowość oraz skuteczność zarządzania jakością. Podejście do oceny zakłada wzmocnienie procesów doskonalenia w szkole (enhancement-led evaluation). Podobne rozwiązanie jest przyjęte w szkolnictwie szkockim.

W jakiej przestrzeni i w jakim modelu organizacyjnym powinny – Pani zdaniem – funkcjonować uczelnie niepubliczne w Polsce? Pytam o to nie tylko ze względu na nadchodzący w kolejnej dekadzie niż demograficzny, ale uwarunkowania prawne, które utrudniają uczelniom niepublicznym równorzędną rywalizację z uczelniami publicznymi.

Gdy na początku lat 90. powstawały koncepcje wyższego szkolnictwa niepaństwowego, miał to być w założeniu „system planetarny”, to znaczy powstające licencjackie uczelnie niepubliczne miały zwracać się o patronat do silnych uczelni państwowych. Uczelnie państwowe na ogół nie chciały współpracować z niepaństwowymi, gdyż odczytano to nie jako szansę, nabór na studia magisterskie, ale jako zagrożenie, konkurencję. W rezultacie utrudnień uczelnie niepaństwowe zaczęły same uruchamiać studia drugiego stopnia i kolejnego typu. Obecnie, przy niżu demograficznym, uczelnie też nie współpracują, bo konkurują, walcząc o studentów. Określając dzisiaj przestrzeń i model organizacyjny funkcjonowania uczelni niepaństwowych, pozostają do wykorzystania doświadczenia systemów szkolnictwa wyższego z innych krajów.

Niż demograficzny oraz konieczność podniesienia jakości kształcenia na uczelniach powoduje potrzebę konsolidacji uczelni. Za jej główne motywy uznaje się potrzebę zwiększenia potencjału uczelni, tworzenia innowacyjnej oferty dydaktycznej oraz usprawnienia badań naukowych. Jest to szansa na wzbogacenie oferty kształcenia, tworzenie interdyscyplinarnych studiów i osiągnięcie wyższej pozycji w międzynarodowych rankingach. W sektorze uczelni niepublicznych głównym motywem konsolidacji jest potrzeba uniknięcia upadłości lub… rozwoju.

W 2013 roku w Polsce działało około 330 uczelni niepublicznych. Według danych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego na koniec 2014 roku liczba uczelni niepublicznych spadła. Na około 315 prywatnych szkół wyższych około 280 ma status uczelni działających, a 33 uczelnie są w likwidacji. Dynamika zmian jest duża – część uczelni jest likwidowana, kilka powstaje, kilka się konsoliduje. Niewiele szkół ratuje inne, włączając je do swoich struktur.

Uczelnie niepubliczne o profilu biznesowym ściślej współpracują z przedstawicielami działalności gospodarczej, na ich potrzeby uruchamiają nowe kierunki studiów dla kandydatów już pracujących. Niektóre uczelnie niepubliczne wykazują dużą aktywność na polu umiędzynarodowienia – skutecznie pozyskują studentów zagranicznych.

Czy jako pierwsze z gry odpadną uczelnie o bogatej infrastrukturze i wyśrubowanych standardach nauczania? Będą przez jakiś czas zdobywać granty, przyjmować studentów z zagranicy, konsolidować się w celu zmniejszenia kosztów, rozwijać alternatywne formy edukacji, aż w końcu pula możliwości się wyczerpie. Wzrośnie szansa uczelni publicznych?

Zaczęliśmy rozmowę od początków Pani kariery zawodowej. Jaki etap swojej drogi uważa Pani Profesor za najważniejszy?

Trudno mi odpowiedzieć na to pytanie. Każdy etap mej drogi zawodowej ma swoje przymioty, swoje radości i trudności. Z perspektywy minionych lat zastanawiam się czasami, czy dostatecznie dużo czasu poświęcałam swoim bliskim – mężowi i dzieciom. Czy tak zwana ścieżka kariery zawodowej i ambicje zawodowe nie były zbyt absorbujące, zaborcze nawet. Mam satysfakcję, że potrafiłam godzić najpierw pracę na uczelni z aktywnym uprawianiem lekkoatletyki w Górniku Zabrze, biegiem przez płotki i innymi konkurencjami pięcioboju, a potem siedmioboju lekkoatletycznego na niezłym chyba poziomie, bo miałam klasę mistrzowską i pobierałam stypendium olimpijskie z Polskiego Związku Lekkiej Atletyki. Byłam w kadrze narodowej przygotowującej się na olimpiadę w Meksyku w 1968 roku, a potem – cztery lata później – na olimpiadę w Monachium.

„Zameldowanie się” naszej panienki Miry wiosną 1973 roku zakończyło moją długoletnią aktywną i zażyłą przyjaźń z królową sportu.

Potem przyszedł czas na aktywną pracę zawodową – dydaktykę i intensywne badania naukowe wspierane konsultingiem oraz pracą w biznesie. W tak zwanym międzyczasie, wyrobiwszy licencję pilota wycieczek zagranicznych, pilotowałam wycieczki zagraniczne. To było dla mnie nad wyraz pouczające praktykowanie zasady orientacji na klienta, jakim był turysta za granicą, jego życzenia, oczekiwania, a nawet żądania.

A zatem ważny był każdy etap mojej drogi zawodowej, na każdym etapie byłam na wysokich obrotach, a przy tym mogę powiedzieć… na wysokich obcasach, spełniając się w roli, jaką mi wyznaczyła natura. Jestem profesorem nauk ekonomicznych z duszą sportowca, żoną Eugeniusza, mamą Miry i Andrzeja. Cieszę się radością sześciorga wnucząt, trojga – Ewuni, Jędrusia i Stasia – ze strony córki Miry i jej męża Tomasza, oraz trojga – Maksymiliana, Marii i Saskii – ze strony syna Andrzeja i jego żony Asi.

Serdecznie gratuluję! Co zaliczyłaby Pani, Pani Profesor, do swoich największych osiągnięć naukowych?

Osiągnięcia naukowe tworzą łańcuch, przeplatają się, dynamizują. Niewątpliwie każdorazowo dużą satysfakcję dawała mi każda napisana i opublikowana książka, której byłam autorką, każda publikacja lub udział w publikacji, także udział w każdej konferencji naukowej – krajowej czy zagranicznej – z ciekawą dyskusją. W 2014 roku została wydana przez wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach publikacja pt. Zarządzanie jakością działań w organizacji. Modele i metody doskonalenia, napisana wspólnie z dr Ewą Czyż-Gwiazdą. Czekam na ukazanie się – na dniach – książki także wydanej przez wydawnictwo mego Uniwersytetu pod tytułem Lean Service w teorii i praktyce, napisanej razem z dr Iwoną Burką.

Ważne dla mnie jest także sporządzanie kompetentnych, rzetelnych recenzji dorobku naukowego dla kandydatów z dziedziny nauk ekonomicznych w procedurach awansowych na stopień naukowy doktora i doktora habilitowanego oraz na tytuł naukowy. Również ważne jest profesjonalne, rzetelne i obiektywne sporządzenie oceny projektów NCN czy NCBR. Ma dla mnie bowiem znaczenie uznanie w środowisku naukowym i dydaktycznym. Kocham studentów, ale i wymagam od nich dania dowodu studiowania. Wielkim osiągnięciem dla mnie jest, gdy udaje mi się zmotywować ich do czytania literatury ekonomicznej poza przyzwoitym minimum, mądre słowo bowiem, myśl oraz czytanie uruchamiają proces myślenia studentów, wyzwalają dyskusję, a liczba pytań zadanych przez studentów może być miernikiem jakości procesu studiowania. Radość moja jest wielka także wtedy, gdy student powie lub napisze w ankiecie oceny, że wysłuchał ciekawego wykładu, prowokującego do myślenia.

Gdy idzie o satysfakcję ze współpracy ze studentami, trzeba na nią również intensywnie pracować, być czujnym. Mogę przytoczyć pouczające zdarzenie, jakiego miało miejsce kilkanaście lat temu, związane z kształceniem kadry menedżerskiej. W 1998 roku wygrałam grant ze środków unijnych PHARE – FIESTA II na uruchomienie studiów podyplomowych menedżer jakości. Zrekrutowałam 30 słuchaczy, absolwentów uczelni technicznych i ekonomicznych. Uczestnicząc w wielu szkoleniach, organizowanych m.in. przez organizację DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität), miałam dobre wzorce. Jako koordynator studiów podyplomowych zadbałam o ich poziom – program, materiały, najlepszych wykładowców, no i… o jakość infrastruktury, w tym i posiłki. Mając do wyboru lunch w studenckiej mensie i eleganckim klubie dla pracowników naukowo-dydaktycznych, postanowiłam – rzecz jasna dla dobra słuchaczy – zorganizować posiłek w klubie. Jesienią rozpoczęły się zjazdy. Słuchacze byli zadowoleni. W maju – ze względu na uroczystości komunijne – klub był zajęty. Słuchacze jednorazowo zostali skierowani do studenckiej mensy. Po powrocie z posiłku zapytali, czy mogliby stale korzystać ze stołówki studenckiej – powiedzieli mi bowiem, że posiłki z kotła są dla nich bardziej atrakcyjne, wyzwalają wspomnienia, odmładzają, są bardziej różnorodne, zwalniają żonę z gotowania itd.

I tak ja, doświadczony belfer, zweryfikowałam praktycznie jedną z zasad zarządzania jakością – zasadę orientacji na klienta, o której sporo mówiłam słuchaczom na zajęciach, m.in.: „nie zakładaj, że wiesz, czego oczekuje klient, bo możesz wykazać arogancję w honorowaniu tej podstawowej zasady”. Powtarzałam: „pytaj i słuchaj, czego oczekuje klient!”. I tu moja arogancja została upubliczniona – założyłam, że wiem, czego oczekuje słuchacz!

Nauka nie poszła w las. Jako koordynator kolejnego projektu unijnego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego pt. „Wsparcie menedżerskie dla kadry zarządzającej podmiotami leczniczymi” realizowanego od 2012 do 2014 roku miałam satysfakcję odebrać w Ministerstwie Zdrowia i przekazać rektorowi mojej uczelni okolicznościową statuetkę – wyróżnienie za zrealizowany grant. Oczywiście nie byłoby to możliwe bez wsparcia kompetentnego, dobrze dobranego zespołu.

Na zaproszenie uniwersytetów w Kazachstanie, m.in. Uniwersytetu im. E.A. Bukietowa w Karagandzie, Uniwersytetu Przemysłowego w Timirtau, Uniwersytetu M.Kh. Dulaty w mieście Taraz czy Państwowego Uniwersytetu w im. Toraighyrova w Pawłodarze, wygłosiłam serię wykładów w roli visiting profesora. Traktuję to jako wyróżnienie. Wyróżnieniem dla mnie było również zaproszenie mnie przez profesor Su Mi Dahlgaard-Park z Lund University w Szwecji do współudziału w opracowaniu tematu „Quality and Service Awards, Poland” do encyklopedii wydanej pod redakcją profesor Encyclopedia of Quality and the Service Economy. Opracowanie to – przygotowane wspólnie z dr Ewą Czyż-Gwiazdą – zostanie opublikowane przez amerykańskie wydawnictwo SAGE w 2015 roku.

Rzetelne realizowanie swoich powinności w pracy badawczej, ze studentami, doktorantami i słuchaczami studiów podyplomowych jest dla mnie ważne, tworzy moje osiągnięcia. Przeto zwięzła, syntetyczna odpowiedź na Pana pytanie jest następująca: na moje satysfakcjonujące mnie osiągnięcia składają się ziarenka ryżu.

Chcę jeszcze powiedzieć o jednym ziarenku ryżu, o jakim do tej pory nie powiedziałam. Jest nim przygotowanie moich następców do roli propagatora filozofii „dobrej roboty”, doskonalenia jakości. Dołożenia tego ziarenka do satysfakcjonujących mnie osiągnięć sobie życzę.

Ja również tego Pani Profesor życzę, a na zakończenie mam pytanie nawiązujące do teorii ziarenek ryżu, ale w skali narodowej. Dlaczego – Pani zdaniem – nie udało się zbudować polskiej szkoły jakości?

Chyba nie podzielę Pana opinii w tym względzie. Na pierwszym roku studiów – pamiętam to zdarzenie do dziś – wypożyczyłam z uczelnianej biblioteki Traktat o dobrej robocie Tadeusza Kotarbińskiego. Oczarowana byłam tą książką, napisaną językiem prostym, zrozumiałym, no i przede wszystkim jej treścią, osadzoną w nurcie filozofii „dobrej roboty”. Uważam, że polska szkoła jakości ma swe korzenie w Traktacie o dobrej robocie, w dorobku wybitnych teoretyków i praktyków klasycznej nauki organizacji i zarządzania, także w dorobku wybitnych przedstawicieli nauk technicznych, ekonomicznych i społecznych. Ich dorobek i ich osobowość spowodowały, że za nimi poszli inni.

30 czerwiec 2014
Polski Komitet Normalizacyjny

Rozmówca: Krystyna Lisiecka

Pracownik naukowy w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Profesor nauk ekonomicznych, prorektor Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, jak również wykładowca Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowej im. W. Korfantego w Katowicach. Specjalizuje się w ekonomice i organizacji przedsiębiorstw, problematyce zarządzania przedsiębiorstwem przez jakość. Była Pełnomocnikiem Rektora AE w Katowicach ds. jakości kształcenia. Jest laureatką wielu nagród m.in.: Indywidualnej Polskiej Nagrody Jakości w 2001 roku w dziedzinie Nauka, Konkursu Nagrody organizowanej pod patronatem prezesa Rady Ministrów RP. Jest również członkiem wielu znanych stowarzyszeń i organizacji m.in.: Sędzia Polskiej Nagrody Jakości, członek Rady Programowej Polskie Forum ISO 9000, członek Kapituły Śląskiej Nagrody Jakości, członek Komisji Akredytacyjnej Fundacji Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych (FPAKE). Krystyna Lisiecka koordynuje, współkształtuje i współprojektuje studia podyplomowe pt. "Menadżer Jakości" w ramach Kolegium Zarządzania AE od 1998 roku wg Niemieckiego programu akredytowanego przez Deutsche Akreditienrungsrat. Od kilku lat pełni również funkcję audytora wiodącego TUV CERT ds. systemów zarządzania jakością. Jest również animatorką i realizatorką inicjatywy pt. "Czwartki Jakości w RWTUV", czyli swoistego seminarium dyskusyjnego, które poświęcone jest poprawie i doskonaleniu systemów jakości w praktyce przedsiębiorstw od 1995 roku. Krystyna Lisiecka jest również wizytatorem i Koordynatorem wielu projektów międzynarodowych, uczestnikiem krajowych i międzynarodowych kongresów, sympozjów i konferencji, jak również wykładowcą krajowych i zagranicznych szkół wyższych. Napisała wiele książek i artykułów z zakresu zarządzania jakością w przemyśle i usługach.

Tagi

Doskonałość, TQM, ISO, zarządzanie jakością produktów

Publikacje powiązane

Zarządzanie Jakością 2/2014 (36)

Redaktor: Stanisław Drozd

Komentarze

0
Aby dodawać komentarze musisz .
Brak komentarzy

Kalendarz

listopad 2017
  • Listopad
  • Grudzień
  • Styczeń
  • Luty
  • Marzec
  • Kwiecień
  • Maj
  • Czerwiec
  • Lipiec
  • Sierpień
  • Wrzesień
  • Październik
2
Patronat Zaproszenie
Pn
Wt
Śr
Cz
Pt
So
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
23
25
26
27
28
29
30
WYDARZENIE MIESIĄCA
24.11.2017
XX Międzynarodowa Konferencja Naukowa "Nowa jakość zarządzania. New Quality 2017"
Kazimierz Dolny (Hotel Zajazd Piastowski)
0

Rysunki

Odpowiedzialność społeczna
Definicje jakości
Niż demograficzny
Działania korygująceZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Anonimowi AuditorzyZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
I.S.O.Zarządzanie Jakością 1/2014 (35)
EKGZarządzanie Jakością 2/2012 (28)
ISO 22000Zarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Johnny AuditZarządzanie Jakością 2-3/2015 (40-41)
Metrologia czasuZarządzanie Jakością 1/2013 (31)
Muzeum metrologiiZarządzanie Jakością 2/2014 (36)
Ocena ryzykaZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
NiezgodnościZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Pełnomocnik ds. JakościZarządzanie Jakością 1/2012 (27)
QualitymanZarządzanie Jakością 3-4/2012 (29-30)
RekrutacjaZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Sprężyny z ISOZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
System zintegrowanyZarządzanie Jakością 2/2013 (32)
Wyspa jakościZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Black BeltZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Inherentne właściwościZarządzanie Jakością 1/2016 (43)
Bezpieczeństwo informacjiZarządzanie Jakością 1/2016 (43)

Reklamy

BPIC
Brytyjsko-Polski Instytut Certyfikacji - akredytowana jednostka certyfikacyjna, przedstawiciel francuskiej firmy AFNOR i organizacja godna zaufania.
S-Net (kompleksowość)
S-NET to dostawca nowoczesnych rozwiązań telekomunikacyjnych dla klientów biznesowych, doceniających kompleksowe usługi najwyższej jakości.
Bitdefender 1
Wybierz program Bitdefender 2018 i zyskaj najlepszą ochronę przed wszystkimi cyber-zagrożeniami. Jest z nami pond 500 milionów użytkowników.
Polski Komitet Normalizacyjny
Wybrane korzyści płynących ze stosowania norm: normy gwarantują bezpieczeństwo, normy oferują praktyczną wiedzę, normy ułatwiają dostęp do rynku.
Documaster Event Cloud II
Documaster Event Cloud to mobilna konferencja oraz innowacyjne podejście do relacji z klientami. Drukuj, skanuj, przesyłaj mobilnie!
Oponeo
Oferujemy bogaty wybór opon letnich, zimowych oraz całorocznych. U nas znajdziesz opony na każdy sezon do niemal każdego typu pojazdu.
Biblioteka Polsko-Japońskiej Akademii Technik Komputerowych
W książce przedstawiono wyniki prac nad poprawą jakości procesu dydaktycznego przeprowadzonych w Polsko-Japońskiej Akademii Technik Komputerowych.
Berendsen Textile Service Sp. z o.o.
Berendsen Textile Service jest europejskim liderem z ponad 150-letnią tradycją. W Polsce działamy od 1996 r. Zaufało nam ponad 12 000 klientów.
Roleski
Rodzinna firma ze 100% polskim kapitałem, jej strategia jest nierozerwalnie związana z dbałością o jakość i bezpieczeństwo produktów.
S-Net (internet)
S-NET to dostawca nowoczesnych rozwiązań telekomunikacyjnych dla klientów biznesowych, doceniających kompleksowe usługi najwyższej jakości.
Ten serwis używa plików cookies. Korzystanie z serwisu bez zmiany ustawień przeglądarki oznacza zgodę na używanie plików cookies i akceptację  Polityki prywatności.
2017 © Polski Instytut Jakości. All Rights Reserved